豐采網認為對于一個團隊領導者來說，如果想打造一支高績效團隊，只擁有個人領導力還不夠，還有另外五個要素非常重要，分別是：目標、分工、機制、溝通、關系。

它們共同構成了團隊領導力的6個關鍵要素。

第一個要素：目標。

目標包含三個方面：外部/客戶驅動；鏈接公司的愿景和戰略；將目標有效分解到團隊及個人。

關于目標管理，百度愛采購分享兩個工具給大家。

1.OGSM法

OGSM中的O指的是中長期目標（3-5年），G是指未來1年的短期目標；S是指策略（需要回答“Where to Play”和“How to Win”兩個關鍵問題）；M則是指相應的衡量指標。

“目標”最難的是通過怎樣的選擇得以實現。戰略就是選擇。在資源和人才都有限的前提下，選擇做什么不做什么，通過怎樣的衡量指標證明你做到了，就組成了OGSM。

2.OKR法

OKR的“O”和“KR”分別指目標與關鍵結果，也是目標管理方式的一種。OKR更適用于業務戰略探索/迭代期。

需要提醒的是：不要唯工具論。OGSM有點像山峰戰略，自上而下為主；OKR則鼓勵所有人都去探索方向，因為有時一號位也不一定清楚何謂正確的方向，一般調整也更為頻繁。

但兩者都是目標管理工具。企業只需按照企業發展階段和團隊的偏好，選用一個合適的就行，不要將太多時間陷在工具之爭。

第二個要素：個人領導力。

個人領導力是引領眾人去從未去過的地方的能力，是一個生命影響另一個生命的過程。

個人領導力通常包含“六力”——感召力、學習力、決策力、組織力、教導力和執行力。

第三個要素：分工。

1.組織設計

第一，組織設計匹配業務戰略。

不同的業務戰略匹配的組織形態不一樣。比如有的公司所有業務就是基于一個APP，獲客、轉化，即可實現商業成功，整個價值鏈較短，組織架構相對簡單。

如果是實體行業，特別是自建供應鏈的，或者做全球化業務，整個組織設計就會復雜很多。

第二，橫向協同，縱向分工。

橫向分工靠流程，縱向分工看層級。

早期的小米公司從一號位到員工只有三層，是扁平化組織的代表；字節跳動從一線員工到CEO可能已經有7、8級，已經和國際大公司沒有區別了。

組織不是越扁平一定越好。扁平化帶來好處的同時會帶來很多問題，比如說沒有空間發展人才構建梯隊；另外如果一個人要有效管理幾十上百人，也根本不可能。

很多創業公司早期按職能劃分即可，不需要過早學大企業的事業部或矩陣式管理架構。小車配大馬，往往得不償失。

所以組織設計一定和業務發展階段、發展模式高度相關。

第三，所有貢獻緊密連接公司目標，也就是客戶價值創造。

2.企業流程

① 流程的重要性

大量創業公司忽略流程，僅關注部門，為什么很多互聯網公司都不關注流程？因為他們通常有個叫運營的崗位在以“人肉”的方式走流程，所有的活找不到人干，交給運營看一下，手動把工作流程串起來。

部門墻怎么來的？就是因為橫向沒有拉通。僅僅依靠縱向反映和解決問題，任何事都要通過找CEO拍板，效率太低。

企業完成快速增長后開始需要提升效率時流程梳理工作就避不開了。如果有橫向流程，KPI會很清晰。下一步誰做什么動作，怎么才叫做好，如何從一個部門流轉到另一個部門，這個步驟也是公司上臺階跨不過的坎。特別當多業務之后，沒有流程是不可想象的。

② 流程的類別

流程也分好幾類，比如，適合SaaS企業（軟件即服務）的通用主業務流程主要有三大類：IPD（產品研發）、LTC（銷售/從線索到回款）、ITR（從問題到解決）。再補充一些管理流程、支持流程，就構成了公司的流程系統。

③ 流程制定和落地過程常見問題

第一，流程功能不清晰。

有些職能部門為了證明自己的價值，經常發起一些流程；而另外一個職能部門會發起另一些類似流程，如果將它們放到一起的話會發現相互矛盾。原因是并未從功能出發考慮如何制定流程。往往把簡單的事情復雜化。

第二，各團隊之間互不通氣，閉門造車，缺乏“用戶”視角。

流程制定一般由跨部門組成的協同小組， 特別是把用戶也納入才不會閉門造車。

比如質檢流程，至少生產部門的人是流程使用者，需要參與流程制定。因為產品質量不是檢查出來的，而是生產出來的。

第三，未明確流程負責人，無人為后續的持續迭代優化工作負責。

很多人以為流程發布完，工作就做完了，其實最后系統里堆了一堆流程，后來的人不知道用哪個好。

所以，實際上還需要有專門的流程負責人需要關注流程的更新和優化，他需要為這個結果負責。

環境在變，流程也必須要變。

第四，把所有問題的解決都“押寶”在流程的制定上。

流程本身沒有什么神秘的，也不需要過度神話流程型組織。你去麥當勞、星巴克消費、去銀行柜臺辦事，到處都有流程在指導店員工作。

流程目的是為了高效、可復制、可持續優化。用于培訓也方便，來了新人介紹清楚流程，大家也就明白工作是如何開展的了。

3.組織設計

組織設計的六個考慮維度：任務流程、人才選育用留、績效激勵、工具技術設備、數據信息、架構決策。

光看任務流程不夠，你要看人才選育用留，有時候不是流程問題，是人的問題。整天在流程上做文章，還不如花點時間提升人的能力。

有時候不是人的問題，是績效激勵沒有到位，卻又希望大家自驅動，不太現實。我們要從正常的人性出發，思考怎樣的獎懲機制能夠鼓勵先進，鞭策后進。

如果你的組織架構是矩陣式，矩陣式就是雙線匯報，既匯報給職能，也匯報給業務。雙線匯報最難的就是在節點上的那個人。

以HR為例，到底是按照老板的要求，嚴格按照標準進行高質量招聘，還是按照業務的要求快速招到人才？

如果用得好，矩陣式會比BU制更有可能平衡短期和長期利益的一種方式。BU制（以業務單元獨立核算成本）容易短期結果導向，你的年終獎基礎按照當年目標達成率給的，為什么要考慮長期呢。

蘋果公司到今天都是職能制，沒有手機事業部、電腦事業部、平板事業部，為什么？因為職能制可以保證各個職能都可以無顧慮地堅持最高標準，把正確的事做對。

蘋果用了一個看似很“傳統”的組織架構，持續保持優秀，產出最優秀的產品。賺取到行業80%以上的利潤，效率極高。

這就是架構、流程、分工、決策機制的不同，導致結果不一樣。

第四個因素：機制。

涉及團隊的工作機制很多。這里僅列出幾個常用的機制。

1.目標及戰略生成機制

年度目標怎么產生？用OGSM或OKR法都可以。

2.戰略組織協同機制

大家定戰略、目標的時候慷慨激昂，但有沒有想過怎樣的組織能力和文化才能支撐這個戰略目標的實現？其實拍腦袋不難，組織如何實現才是關鍵。

3.會議及決策機制

高管的大部分時間都在開會，如何有效開會很重要。不是說把會議進行分類，就能開好會了。清晰會議目的、原則、溝通方式、決策機制，會后跟進缺一不可。

4.績效管理&激勵機制

績效管理很重要，很多公司只是每半年打一個績效，中間沒有任何管理動作，這不叫績效管理機制，只是一個績效考核行為。

績效管理要遵循PDCA，定計劃、日常跟蹤反饋、階段性做評價、激勵績效，才形成績效考核的閉環。

5.OKR復盤機制

定期做復盤，復盤之后持續改進。復盤必須要直擊靈魂，不痛不癢的復盤是沒有意義的。

你有沒有認真反思，一件事沒做成主觀原因、客觀原因分別是什么，你哪些地方可以做得更好，大家能不能給一個誠實的反饋，這些才能形成機制。

第五個因素：溝通。

積極傾聽、有效表達、有效反饋、提問能力、提案能力、跨部門協作和沖突管理能力，這些都是溝通的范疇。只要工作是和人打交道，無論是與內部還是外部溝通，這些技能都需要去練。

1.溝通漏斗

溝通的難點源于存在溝通漏斗，為什么人需要溝通，同樣的話反復好多次別人才會記住，因為信息傳遞是一步步失真的。

心里想的是100%，說出來變80%，為什么會這樣？表達能力不行是一種，還有表達太委婉，不愿意把話講透，而是讓對方去悟。

為什么說出來后，對方聽到的又打折了呢？可能沒有講清楚，對方可能理解錯誤了。

為什么聽到和聽懂之間又有損失呢？可能對方沒有背景知識，比如你IT，我是銷售，我真不明白你在講啥。

為什么聽到了行動又會打折？知道了不一定做得到，能力或意愿都可能是個問題，也可能是激勵機制沒有到位，所以聽懂了也不執行。

這就是為什么需要提高溝通能力，盡量要減少失真。

2.溝通技能

① 傾聽

愛采購競價認為想真正理解對方，傾聽能力很重要。你上次傾聽是什么時候？過程中忍住不說話是什么時候？

② 表達

這里有兩層含義：表達能力和表達意愿。想到了可能也不敢講，所以沒有百分之百傳遞出來你想的東西。

③ 提問能力

直接給指令有時候并不能激發人的行動。通過好的問題來激發人的思考，而不是直接給答案。

④ 反饋

反饋很重要。一個及時的正面反饋或者建設性反饋，或許能改變一個人的工作狀態和結果。

很多人在反饋時很喜歡用一個詞“但是”。你應該把“但是”之后的內容分開反饋。

這次做得好就告訴什么事情做得好，對公司的影響是什么。下次這個事情做得不好，就說這個事情沒做好。

三明治式的反饋，貌似減少了反饋者的壓力，但實際上起到的是反面效果。

3.行為方式模型

行為方式模式包括所見所聞、主觀臆斷、形成感受、展開行為。

我們很多時候從第一步到第四步這個過程中，“快進了”主觀臆斷和形成感受這兩個動作，很多矛盾就是這么引起的。你根本不知道對方的原因，只是基于你的經驗就快速做出結論。

如果你能把這些過程透明化就會有不同結果。這個技能叫做探詢，比如這個事情我是這么看的，也講出為什么這么看。你的結論和我的結論不一樣，也可以講一講你是怎么分析出來的。

要探詢對方背后如何思考，就是把第二步和第三步透明化，這是很重要的促進互相理解的過程，很多跨部門協作的矛盾就可以消除。

4.跨部門協同

跨部門協作困難的原因有很多，認知的差異，溝通能力的差異，價值觀的差異，風格差異都會產生矛盾。

① 提升跨部門協作的心法

第一，探尋需求，知彼解己。

比如你看到這個事情，可以說“我觀察到你情緒很大，能不能講一講背后是什么原因？”溝通的事情，你先去理解對方，對方自然而然愿意花時間理解你，這就是姿態問題。

第二，對齊目標，雙贏思維。

跨部門目標不對齊很正常，大家能不能站高一級想問題，不要用部門目標，而是考慮公司需要實現什么目標，我們兩個如何配合才能讓公司目標實現的更好。

如果部門之間需要相配合做事，至少需要具備雙贏思維，配合完之后對你我的結果都有益處。而不是說為了好的KPI逼著你做一些傷害利益的事情，最后對方就無法有效配合。

第三，共識方案，統合綜效。

只要你不堅持認為方案想法是唯一正確的，愿意開放式地聽一下人家的想法，就可以找到更好的方法。我們叫做“第三方案”-既不是你的想法，也不是我的想法，而是通過充分討論溝通后產出的更好的方案。

不要總是覺得你掌握的才是真理。很多人都掌握了真理的一部分，你需要花時間去傾聽，讓拼圖越來越清晰和全面，這樣才容易找到更好的解決方案。

② 如何有效探尋雙方需求？

第一步，運用同理心傾聽和理解他人。

你講你的感受是比較安全的，比較客觀的，不要給評價，覺得這樣做感受是什么，它不一定是個事實，但我的感受很重要。這樣做缺少功德，這就是評價，這樣做給我的感受是什么，它就是我的感受。

第二步，先去理解對方之后，一旦對方被理解，你就能以尊重態度尋求他人理解，陳述你自己的觀點：“我想要……”“根據我的經驗，我認為……”“我更傾向于……”“謝謝你分享我的想法，你愿意聽聽我的觀點嗎？”

只要你做完傾聽之后，先做這個動作，對方也一定會這樣回報你的，人和人之間就是這樣相互相處的。

雙贏思維最難的是平衡勇氣和體諒，就要敢講出來，也要有同理心去理解對方，很多人特別有勇氣，告訴對方自己的訴求是什么，但缺少了體諒，談不成事情。

有意愿不一定有能力，有能力不一定有意愿，所以平衡好這兩者還挺難的。太多事情沒有唯一正確答案的，也沒有唯一正確的方法。

很多時候，吵架的原因是我和你的想法不一樣，你想說服我，我也想說服你，到最后不歡而散。

如果站高一層看問題，難道大家不都是想讓公司結果更好嗎？知己解彼，才能形成雙贏。

第六個因素：關系。

這里說的“關系”主要指信任關系的建立。

為何很多創業團隊的老團隊成員關系非常好，因為一起扛過槍，一起打過仗。相互信任度非常高。

但很多團隊發展停滯的原因恰恰就是因為老的團隊成員關系太好了，新來的人融不進來。因為缺乏必要的信任，老成員看著新人踩坑也不告訴他。

而新來的人特別積極，要證明自己牛逼，就踩坑里了，老板覺得這個人太差就開除了，下次老板又想到一個，花高薪挖來一個高管，然后重復同樣悲慘的故事。

怎么破？

1.構建信任的兩個核心要素

一個人品格特別好，無私無畏，但溝通能力為零，那也沒什么用；一個人能力特別強，品格特別不好，就會有負面作用。

所以品格和能力都很重要，品格需長時間培養，能力是可以鍛造的。

2.喬哈里視窗

如何增加信任關系？這里給大家介紹一個工具：喬哈里視窗。它把一個人的情況分成四個象限：

公開象限都是公開信息，自己和別人都知道；

隱私象限是自己知道，別人不知道的部分。通過自我介紹人生歷程將隱私象限縮小，讓他人不知道的東西變少，就是增加信任的一個動作；

盲點象限里你看不到自己的問題，但別人都知道；從盲點象限到公開象限， 可以通過懇請反饋實現。中國人大多不喜歡給反饋，而喜歡讓別人悟。通過反饋動作，好的及時得到表揚，做得不對被及時告知。

潛能象限是你自己和別人都不知道。

縮小其他象限，把公開象限變大。當一個人越公開時，越容易獲得對方信任。

豐采網為什么不推薦“批評和自我批評”的方式？因為大家都想著給對方面子，很容易做得敷衍，最后往往變成一個形式主義。

3.情感賬戶

人家愿意支持或配合你，一定是你做了很多事情建立了雙方的信任關系，對方才會在你需要時提供幫助。

這是日積月累的情感銀行，關鍵時候就用得起來。很多信任關系是來自于反復做存錢的事情，慢慢積累。到關鍵時候，哪怕偶爾提個款（尋求幫助），也不會對信任造成極大傷害，因為你存了很多“錢”。

以上對團隊領導力六大要素做了簡單、全面的介紹。真正能實現高績效的團隊leader，都會在這六個要素層面將動作做對。希望對你帶來一些啟發。