當前中小企業發展都遇到了各自的瓶頸，豐采網認為主要有這幾方面原因。

1.需求的疲軟。

首先，這與需求疲弱有關。需求疲弱有主觀原因，也有客觀原因。

從主觀原因看，疫情之后的2020年到2021年上半年，國內的中小企業訂單狀態相對較好，給中小企業帶來的活力和收益也相對較好，很多企業訂單翻倍，這也符合當時中國供給鏈在全球市場所處位置。

2021年下半年開始，整個環境可能對中小企業影響會比較大。

比如疫情居家期間大量購買的一些小家電、小五金等周期性較長的耐用品，由于產品本身生命周期的關系，從客觀上會導致訂單減少。

另一個客觀原因是俄烏——受俄烏關系的影響，作為能源石油的原材料成本上升，這必然也會導致中小企業產品價格上漲。

2. 成本的高企。

材料價格的上漲必然會增加中小企業的壓力，增加他們的負擔，尤其對出口產品而言，本身利潤很薄，物美價廉。一旦成本上升，原來的報價就無法滿足企業的收支平衡。

成本的高企是階段性曲線運行的，對中小企業會產生時好時壞的影響。

從原材料、海運、人工成本看，現在比過去的價格高出了很多，即便海運價格回調，所有成本的價格跟過去的均衡水平相比還是中小企業難以承受的。

3. 疫情的反復。

疫情的突發性和連續不斷對中小企業還是有很大影響的。

不同地區可能在不同的時間會有疫情比較嚴重的時候，就會造成間歇性的停工、停產的現象。

這幾個因素互相疊加，對中小企業的利潤面和心理面會產生很大的影響。

因為他們的規模和資產的充足程度，與中大型企業有一定的差異。

如果遇到了難關，中小企業周旋的余地和空間遠不如中大型企業，再加上產品本身受到約束性、周期性、地緣性等多方面因素的影響，中小企業要解決自己的問題就會比較難。

那么，中小型企業如何活得更好？

愛采購競價：內循環對整體經濟的影響不會像外循環那么大。

在消費領域里，老百姓每天的生活不會有大幅度的變化，如果覺得收入變少，那就少花一點，但少花錢不是說不消費，而是到便宜點的地方去消費。

把內循環搞好，讓底層勞動創業者的生命力更加活躍、更加旺盛，就需要解決他們的成長問題。

單個小微企業是不可能變很大的，但是單個小微企業想要成功，最好是成為大藤上的一個瓜。

如果是一個單獨的瓜，可能永遠都長不大。但如果是一個在很強的藤上的瓜，藤做好了，瓜慢慢就能起來。

所以像小餐館、藥店、小酒店這樣的小微企業，如果他們能夠由一個品牌在供應鏈、財務、食品衛生等方面給予支持，讓流程更標準化，把單位成本降下來，就能讓他們變得更好。

中國的小微企業在世界范圍有可能勝出，因為中國已經變成了一個無現金的社會，再小的商鋪它的收入都已經建立了數字化的控制體系，財務非常透明，因此可以從這個角度設計金融產品，幫助小微企業解決資金難的問題。

百度愛采購認為中小企的概念太寬泛了，可能有生產型、出口型、消費型、服務型等等，既包括中型、小型，也包括微型企業。

可以從一個企業的從業人員、營業收入和資產總額的角度，判斷這個企業到底是中型還是小型或微型的。

小微企業的概念可能更像個體工商戶或家庭作坊，是改革開放市場經濟過程創新出來的模式或者機制。

但由于現有的金融體制甚至行政體制還是按照過去國有大型企業的模式在推進，加上整個市場化的進程和結構等因素，中小微企業沒有得到很好的照顧。

這既是一個歷史的過程，也是一個現實的問題。

中小微企業之所以引起了高度的重視，因為他們所面臨的困難程度更大。

比如他們基本上是自籌資金，把個人千辛萬苦積累的存款建立成中小微企業，而非相對中大型企業的集體所有制或國家所有制。

中小微企業跟中大型企業為什么有特別大的差別呢？

 中小微企業不夠規范，但它很靈活。

因為中小微企業，小。

要么是家族的，要么是個體的，要么是自有資金籌集起來的，沒有像大中型企業有一套比較完整的流程——先建機制，再建生產，再建流水線。

中小微企業會直接從資金到產品。

所以它面臨的困難和難題，跟它原本生長的起點有特別重要的關系。

中小微企業不夠完善，有風險。

為什么銀行或者金融機構給中小微企業批的貸款遠少于給大中型的，就因為中小微企業的不完善。

這是一個現實問題，是歷史進程當中必然要遇到的問題，需要金融機構面對這個問題，不能因為中小微企業有這樣的缺點就不放款。

中小微企業更容易受傷。

由于本身的體力和體質的關系，一旦中小微企業有風吹草動，它們特別容易受傷，持久性會特別差。

中小企業，包括生產型、外貿、創新企業，的確受到宏觀經濟、地緣政治等等很大的影響。

某種意義上，他們所面臨的困境和風險是宏觀上的問題，影響是巨大的，那也就意味著想解決他們的問題，必須是自上而下的。

而消費內循環的小微企業缺的是一種非常高頻的資本開支，是擴張性的資本，是基于某種機會的初始發展資金，這在傳統的金融體系里是無法解決的。

但勞動創業者恰恰是這個毛細血管里最好的組織者，他能雇十來個人解決就業，他本身又是勞動者。

他的生命力如此之強，只需要在關鍵的時候支持一下。

中小企業未來需要怎么做？

1.雙向思維

很多中小企業的發展，包括外匯管理、財會管理就是自然生長，缺少營養，沒有跟著時代和經濟發展的進程。它應該給內部員工更多新的概念、新的視野、新的知識和新的能量。

但中小企業的資產或資本程度、視野和遠見，以及自身的框架和機制無法促進自己和拔高自己，因此很難快速生長下去。

所以，生命周期比較短，生長得比較快，但是凋零得也比較快。

比如出口外貿型的中小企業品牌是缺少技術的，壟斷性或者專利性的技術很少。

溫州做鞋，金華做小家電和小五金，都是這樣——品牌是別人的，核心技術都是外資獨有的，只負責加工或者生產。

這樣的中小企業本身在經營遇到困難的時候，自主性就比較差。

服務類、消費類的東西在國內也同樣缺少品牌和品質，核心在于合作。

國內競爭的意識特別強。

隨著發展進度的加快，企業之間如果以包容合作的立場和態度，可能對自身的發展和對方的發展會更好。

在遇到困難的時候缺少合力，受到的壓制、瓶頸、困難可能就會比較多。

討論中國問題和外國問題不太一樣。

首先，從市場化或者國際化的標準看，中國的循環邏輯和結構完整性相比其他市場有非常大的懸殊——我們的基本概念、基本嘗試、基本邏輯還不夠標準。

其次，中國發展的過程中受到一些潮流的影響，會缺少自己的主觀和本能以及自己的個性和特色——投機取巧的現象很多，給整個中小企業帶來不良的競爭環境。

這是我們過去多年存在的現象，在比較順的時候，這些現象促進經濟的發展，但是一遇到風波，它的脆弱性和弊端，甚至不良性就會充分暴露出來。

過去討論中小企業的困境，更多中小企業把問題用排斥的態度推向了政策，而沒有思考企業自身到底有什么弊端讓政府無法救助，讓金融機構無法提供貸款。

所以在面對問題的時候，要主觀客觀協調去疏導，找到癥結，不要單純地依賴外部環境、客觀條件去思考中小企業的通道問題和疏通問題。

中小企業要以我為主，先思考自己的問題，再去尋求更多的資助。而政策一定要幫助中小企業想他的困難，給他提供更多的資助和便利。

這個雙向思維對中國當下是特別重要的。

市場化是一個共同富裕、共同發展的過程，而不能把它變成個例的發展過程。可能這樣，中小企業的困難永遠得不到解決。

2.體系思維和合作思維。

體系思維和合作思維很重要。

消費內循環在當下的中國有巨大的機會。

首先，有資金的人需要用錢生錢，而沒錢的人有機會創造價值，那么用金融的方式把兩類人撮合到一起，就能產生價值。

其次，中國的連鎖化太低，還暗藏了海量的機會。

根據國情需要，中國需要連鎖的標準化服務，但各個地方、各個行業都有自己的細分領域，因此將會產生眾多的細分領域的連鎖需求，而非美國的集約模式。

由于中國市場足夠大，中國的人足夠多，即使很小眾的一個連鎖店也會是很好規模的一個企業。

連鎖店想上市的5件事情：一個很好的品牌、供應鏈、店面的財務控制、合適的租約和店面、好的勞動創業者做管理和運營。

中國還有一個特色：很多供應鏈是區域性的，而支付體系是全國性的。比如餐館各個風味各種地區都不一樣。

關于選址，分享一個思路。

我們對全國每個城市按人口、消費等公共數據商圈進行了劃分，比如上海是每5公里算一個商圈。

劃分之后，把各個中國的連鎖店進行標注，給各個商圈定級。

這個數據可以幫你清晰地知道和預判自己所處的環境。

比如某個級別的商圈可以容納的是20家火鍋店，但現在已經有30家了，那你現在再想開新店，所面臨的競爭壓力更大，成功的概率更小。

比如某兩個行業的相關性更高，更容易成功，可以搭配開店，能幫助房地產開發商更好地經營自持的物業店面。

搞金融的容易自以為是，其實小商小販想的清楚得很，他們不懂金融術語，但他們投自己的錢進去，很清楚知道拿投資的后果，還不了該怎么辦，賺錢了該怎么分。

所以搞金融的一定要摘掉自己厚厚的眼鏡，不要只盯著三大表來看中小企業，要利用數字化，了解他們實際的收入情況。