后疫情時代，“黑天鵝”“灰犀牛”事件層出不窮，給世界經濟造成了巨大的沖擊。

因此，公司戰略的制定，更是關乎企業生死存亡。

如何回到企業經營的本質，根據企業的核心能力取得領先優勢？如何通過市場洞察和競爭態勢分析制定科學的增長戰略？成了當下許多企業的關鍵所在。

可是，有很多企業在制定戰略的時候會出現各種問題，例如老板只給戰略目標，不給具體的戰略打法，關于接下來如何打仗描述的不具備落地性；自下而上凝聚了公司核心骨干的智慧產出的純KPI分解式的戰略，目標單一，全是財務域營收指標；好不容易制定的戰略，怎樣才能合理地拆解、落地到一線團隊？

那么到底如何制定戰略？

今天豐采網和大家分享，制定戰略、腰部拆解戰略，然后再執行，形成戰略落地的整個閉環是如何做的。

第一步：如何制定戰略？

戰略的制定講究“443”，分別是“4種相關的客戶需求”“4組核心指標”和“3組關鍵模塊”。

1.從客戶需求的結構方面可分為4種相關的客戶需求

① 滿足不同客戶的相同需求

比如海底撈，幾十年來，海底撈只滿足一個需求——不同客戶對服務的相同需求。

相比于其他火鍋品牌，海底撈在TO C領域并沒有開拓更多的產品線，而是專注自己的核心服務，這使得越來越多的人喜歡上海底撈的服務。

② 滿足相同客戶的不同需求

據愛采購加油包了解，蕉下是通過防曬傘打開了市場，同時開拓用戶在不同場景下的防曬需求，從防曬口罩到防曬手套袖套、防曬衣，進而拓展到保暖領域的鞋履服裝，好像這個品牌在努力建立與紫外線和溫度相關的用戶心智。

一旦建立成功，就完成了對相同客戶的寬度覆蓋。

③ 滿足不同客戶的不同需求

要滿足不同客戶的不同需求，最常見的就是平臺型企業。比如淘寶。

淘寶在多年前喊出口號“萬能的淘寶”，當時很多人覺得不對勁，因為沒有人需要“萬能”，每個人的需求都是唯一，絕對談不上萬能的寬度，即便加在一起也不夠。

因為這種滿足非主流客戶需求的長尾效應并不能帶來平臺真正的經濟價值，它只是互聯網價值的體現，并不是給平臺帶來獨特的真正價值——亞馬遜已經證明了這一點，起家之初可以利用長尾效應吸客，真正的價值體現在變現上。

而真正的“萬能”，是需求者（客戶數/用戶數）的寬度達到極致，這就是拼多多的做法。

④ 滿足相同客戶的相同需求

拼多多在利用百億補貼進攻五環內之前，就是在做相同客戶的相同需求——物美價廉而不是極寬的sku寬度。

拼多多在相同的客戶上做到了極致，目前年度活躍用戶數已經超越了阿里系，而淘寶可能在不同需求上達到了巔峰，但是，它長期忽視了下沉市場的用戶數——大概8～9億的消費者，并沒有被哪怕比較窄的sku真正滿足過。

2.戰略指標主抓4組核心指標

① 客戶指標

例如：公司需要達到多少用戶/客戶數？達到什么程度？公司需要占有多少目標市場份額？份額的定義是什么？我們需要追求什么樣的滿意度（NPS）？

百度愛采購這里提醒大家，最好用NPS（凈推薦值/率）衡量客戶滿意，而不是用“客戶滿意度調研”。因為后者很容易“做”出來，而且非常不準確。客戶滿意的直觀了解也非常重要，采取“共同看見”的方式，讓公司上下形成對客戶滿意的感知，比單純地看Excel上的數字更重要。

② 財務指標，如營收、財務健康度等

③ 效率指標：質量、成本、周期、人效等

很多公司并不關注人效，好公司拉開與同行的差距，其實是從追求效率開始的，人效改革的起步階段并不明顯，但是長期努力之下，會有顯著的差距。這其實是一個組織治理的視角。

④ 創新指標

創新指標包括新機制的設計、新流程的設計、新產品的研發、新業務的打造、員工的成長與學習，組織創新的能力等，是戰略管理中非常容易被忽視的模塊。

3.戰略主要內容是3組關鍵模塊

戰略內容管理的第三個重點，是三組關鍵內容構成的路徑圖。

① 推進路線、方式方法

企業應該怎么推進業務，采取什么方式方法，這就是具體的打仗的方式。戰略缺乏這個，就稱不上戰略，只是一個指標。

② 里程碑、階段、節奏

戰略至少管半年、一年，甚至3年。漫長的經營歷程中，我們要提前規劃好重大節點（里程碑）、區分實現目標的不同階段、設計到投入資源的節奏。

第一，里程碑不是行動計劃表、甚至不一定是戰斗目標，它們是標志。

比如自駕游開車500公里，途中有幾個重要的加油站/休息區，這些地方不是我們外出的目的地，但是我們行程的重要節點，開到某個點，我們知道行程的基本狀況了。開公司不是開車，并沒有非常清晰的道路和階段，需要人為設定節點。

第二，節奏關乎到資源的投入、對市場情緒的調度、對上下游的管理，是一個松緊調節的方式，節奏熟悉了，就成了套路。

③ 策略、攻守變化

把實現目標的方案、手段、機制、調動的資源、行動的方針、進退之間的取舍、策劃的思路、備選的路徑等等組合起來，形成一套或幾套可以選擇、適應不同環境和競爭的戰術，就是策略。

策略主要應對變量，保持對常量的關注。

以上，構成了路徑圖。

顧名思義，就是打仗的具體路徑和戰術。

打仗的時候，士兵不需要望遠鏡，需要的是地圖。路徑圖就是指明如何打仗的策略。內容未必是需要高層給出，否則工作量也太大了，而且下面的人就不思考了。路徑圖很多是高層和中層一起策劃出來的。

在制定戰略的階段，其內容主要是邏輯和計劃的創新和排列。

戰略的成文內容應該包括：業務的定位、組織架構的再度設計，對人才策略的更新，調度什么樣的資源，以什么方式推進。

在這個階段，核心的內容就是手段（策略），是對目標完成的方式方法，需要思考清楚并設定出來。有人問，不是看三分做七分嘛，對，但是一樣要盡可能地思考透徹。

第二步：如何做好戰略拆解？

當我們戰略制定出來以后，就需要去做戰略的拆解。

認真地拆解戰略，也是對戰略的審視。如果老板帶著高管和中層一起認認真真拆解戰略，可能會發現不少優化的機會。這是最后一次機會去糾正錯誤、避免戰略失誤。

最忌諱的是做完戰略后直接硬拍，下達指標和指令，別的不管，立即開始行動。真正有效的拆解戰略，我們要做到以下幾個動作：

在做戰略拆解是，中間的層級（也就是關鍵因子、關鍵對策）是最重要的。

關鍵對策有三種解，我們要學會區分其屬性和價值意義。分別為癥狀解、根本解、杠桿解。

頭痛醫頭、腳痛醫腳的做法是癥狀解；

根因分析找到原因是根本解；

找到業務相乘的關系并通過杠桿效應獲得急劇的增長是杠桿解。

比如你感冒了，鼻塞、頭疼、四肢乏力，這些都是癥狀，把大部分的精力用來解決癥狀的問題，就會陷入到事情的表層。

感冒的根因是什么？是細菌、病毒。不論是通過自身抵抗力，還是藥物治療，把細菌病毒解決了，才算解決了根本。

在制定策略時，絕對不要把“癥狀解”帶進去，最重要的是要找到“根本解”；而互聯網企業的基因，就在于“杠桿解”，它們很擅長于找到業務當中的乘法關系。

杠桿解，一般意義上是指能夠幫助公司的策略，實現“杠桿效應”。

比如，電商的策略大概率屬于杠桿解：

流量陣地×流量玩法×轉化率×客戶滿意度×復購率×分享率×口碑

這其中一個板塊的上升，另一個就會急劇上升。

所以，我們必須通過分析，找到正確的策略，戰略不能只有目標和指標，更重要的是策略，策略會告訴團隊我們該怎么打，為什么打，有哪些變量，有哪些需要提前設計的路徑。

策略的成熟度才是衡量戰略可靠性的標準，沒有科學的策略，任何戰略都是癡人說夢。

第三步：企業戰略拆解常見錯誤？

很多企業在制定戰略、拆解戰略方面有以下三個通病。

1.戰略不能只是幾個指標，戰略還必須包括路徑

在一家中型企業的戰略拆解會上，老板激情昂揚地講了四十五分鐘：

重點是明年要做多少營業額，要拿到多少毛利，各個業務線要各自做到多少多少目標，中后臺做到什么程度。公司具體有哪幾個業務板塊，未來要做到什么樣的體量，年底根據完成情況可以給干部們分多少年終獎，一線員工能分到多少等等。

可是卻看不到這些問題的答案：這些指標哪些是最重要的？哪些是公司級的？哪些是部門級的？哪些是營業額鏈條之外的？哪些是負責創新的？

如果問中后臺的負責人：今年的戰略目標下，組織目標和策略、人才目標和策略、風險控制目標和策略，分別是什么？也都無法得到答案。

戰略不能只是幾個指標，戰略還必須包括路徑。而且即使是指標，也不能只是少數幾個指標，而是幾組相互支撐和制約的指標。

老板想的只有商業和財務指標，而業務部門的管理者干脆只考慮業務指標。

嚴格意義上說，你用什么指標考核戰略的執行結果，就暴露了你是如何思考未來3-5年公司的生存和發展，你用什么指標要求下屬，就體現了你用什么標準要求自己。

我們通常都會建議企業高管使用創新和效率指標。

因為在日趨內卷的商業環境下，再不追求創新、不考慮人效，企業可能連生存的必要性都沒有了。

而創新和人效的提升，恰恰是在公司內部反內卷、人性化的經營方式。

不講人效的公司會壓榨員工，而追求人效的公司很快就發現，壓榨員工的邊際效用遞減至慘不忍睹的水平，還不如集中精力做正確的事、做創新的事。

2.戰略不是起跑線的一聲發令槍響

每個創始人、CEO和高管們都應該對自己的戰略進行以下兩點的拆解。

第一，細致到某一個10人左右的團隊，要求該團隊的干部即使是外聘的空降兵也能做到“帶你的團隊用你的作戰圖打你的仗還能打贏”。

第二，拆解完的作戰圖只能貴公司使用，其他公司甚至同行都無法使用。

第一個要求是真實性（實用性），第二個要求是獨特性（針對性）。

可惜，很多公司的高管無法做到。如果沒有掌握方法，在公司內部也無法要求下面的管理者做到，甚至都不知道有這樣的標準和要求。

戰略不是一聲發令槍響，大家一起往前跑。戰略的管理是一個過程的管理，需要在一開始就制定出路徑、路徑、路徑。

如果制定戰略的時候不去深度分析內外環境、分析阻礙力量，不去制定出科學的路徑、方法論、技戰術手段，那么很容易給團隊造成迷茫，如果目標制定得太高，甚至會產生幻滅感。

團隊在困難面前躺平，就是出于這樣的原因。

3.把戰略分解當作上下級一次談判而且是“年度大戲”

戰略的拆解其實是一個很好的團隊建設的過程。參與其中的人，都應該被公司的使命召喚、愿景感染，進而理解公司的戰略環境、戰略意圖。群策群力迸發出創造性和執行力，將戰略大圖拆解為“三戰”即“戰場、戰役和戰斗”。

但是很多公司并非如此。究其實，應該反思這樣幾點：

第一，在戰略宣貫的會議上，CEO和高管是否進行了使命愿景的渲染？是否讓管理干部被使命愿景所激勵？

第二，在戰略目標陳述的時候，CEO和高管是否進行戰爭目的和背景的解釋？是否對三到五年的企業發展做出清晰的描述？

第三，在戰略目標分析的時候，老板們是否和管理層一起想辦法？思考設計實現的路徑，而不是生硬地分配任務壓指標？

比如說，有一次在一家企業做內訓。

創始人已經50多歲，但是他進行宣貫的時候思路非常清晰。講了公司今年三大戰場，分別是關乎生死、決定業績和重要不緊急三個戰場，然后分別講了每個戰場的2個戰役。

在解釋戰役的時候，他說，“我們理解戰役的維度應該是這樣幾個：打什么仗？為什么打？打贏了怎么樣？打輸了怎么樣？該怎么打？”就這五個問題。

真正有實力、有使命感的團隊，團建不是喝酒吃飯，喝酒吃飯是勝利后的慶祝。言之有物、言之有理、可實現但有挑戰的戰略拆解才是這種團隊的團建，讓團隊有信仰、執行有方法、前進有方向、結果有保障，才是戰略拆解的真正目的。

戰略的制定、戰略的拆解，一定是公司最重要的事情。

方向選錯了，你越努力攻打山頭，你的損失越大；地圖畫錯了，你打的每場戰役，都會將你送入死局。

戰略的制定，從戰略機會的選擇與把握，是磨礪高管、創始人和CEO的過程；

戰略的拆解，將會有一批未來的高管從基層干部中涌現。