面對外部環(huán)境的變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)是什么？

在這樣的挑戰(zhàn)下，如何有效提升領(lǐng)導(dǎo)力呢？

下文是豐采網(wǎng)觀點，僅供大家參考。

疫情之后，活下來最重要

1.活下來最重要

現(xiàn)在疫情不斷頻發(fā)，外部環(huán)境變化很大，許多企業(yè)面臨很大的挑戰(zhàn)，特別是貨物發(fā)不出去、現(xiàn)金流受到影響，渠道發(fā)展受阻等，為此，企業(yè)也做了很多短期的調(diào)整。

有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊凝聚力比較渙散，覺得需要提煉企業(yè)文化、學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力等，但是現(xiàn)階段，活下來最重要。

企業(yè)管理者需要學(xué)會辨別自己的需求，只有在解決了一定的生存問題后，再進(jìn)行修煉基本功。

比如鞏固、調(diào)整和突破業(yè)務(wù)等，而文化是一次重要的檢驗。

2.疫情，是一塊試金石

2020年新冠肺炎疫情剛開始，有一些企業(yè)如餐飲、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等開始對市場做出快速反應(yīng)，比如進(jìn)行社會的關(guān)懷。無論是認(rèn)知還是團(tuán)隊的調(diào)整，當(dāng)時的企業(yè)還是有很多方法應(yīng)對。

這時候，疫情就是試金石，試出這個團(tuán)隊平常基本功到不到位，狀態(tài)到不到位。

任正非說過：活下來，要有質(zhì)量地活下來，依然是公司的最高戰(zhàn)略。

未雨綢繆，越是苦難時期，越是要穩(wěn)住。有危機(jī)才會有挑戰(zhàn)，危機(jī)，既是危險也是機(jī)會。

企業(yè)不要放棄疫情這段時間，應(yīng)帶著團(tuán)隊穩(wěn)住狀態(tài)，去思考、去行動。

巴菲特說過：不要錯過任何一次挑戰(zhàn)，因為這個挑戰(zhàn)可能是一個好處。

如何打造靈活性團(tuán)隊？

1.區(qū)分靈活性與一致性

面對不確定性的環(huán)境，企業(yè)如何提高團(tuán)隊的靈活性，需要明確兩個非常重要的概念。

第一，對于組織來說，靈活性和一致性是相對的，它們極少在一個組織里同時存在，即使同時存在，也是按權(quán)重存在。

比如，有些組織的一致性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過靈活性。

華為任正非先生在一次訪談中說：華為非常注重流程。哪怕是我在接受采訪時需要喝可樂飲料，也需要按照流程辦。

第二，辨別組織是一致性更強(qiáng)，還是靈活性更強(qiáng)。這與商業(yè)模式有關(guān)，與核心競爭力、創(chuàng)始人的風(fēng)格有關(guān)。

① 商業(yè)模式不同

比如，華為誕生于to大B（大客戶），阿里巴巴誕生于to小B（小客戶）。

to大B（大客戶）的業(yè)務(wù)對于容錯率要求非常低，在市場競爭的環(huán)境下，在靈活性上，華為沒有阿里巴巴靈活。這是因為兩個不同的角度，不同的市場模式導(dǎo)致的。

② 創(chuàng)始人風(fēng)格的不同

比如，日本渡邊淳一將上級對下屬小錯誤的容忍，稱為鈍感力。

有些創(chuàng)始人雖然鼓勵團(tuán)隊的靈活性，但是他凡事都抓很多細(xì)節(jié)，既要按照他的標(biāo)準(zhǔn)化SOP（流程），還不允許有小錯誤發(fā)生。

這類創(chuàng)始人的鈍感力比較弱，比較銳利，一旦發(fā)現(xiàn)下屬與他不一致，他就要求按他的方法去做。

這種強(qiáng)勢又抓細(xì)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)者，他的行為會帶給組織很強(qiáng)的一致性，但不會帶給組織靈活性。

如果要求這樣的團(tuán)隊在外部環(huán)境變化的時候靈活，是很難的。

商業(yè)模式?jīng)Q定一致性更強(qiáng)還是靈活性更強(qiáng)，創(chuàng)始人的風(fēng)格導(dǎo)致一致性和靈活性更強(qiáng)。

舉個例子，有一位做國際一線品牌代運(yùn)營的上市公司老板很苦惱，因為他的團(tuán)隊不夠靈活。

在淘寶天貓時代，他掌握了最大的紅利，取得了很多大品牌的簽約。

但在抖音時代，團(tuán)隊開始跟不上了，轉(zhuǎn)變運(yùn)營特別難。為什么他的公司靈活性和創(chuàng)新性都跟不上？這和老板原有的基因有關(guān)。

面對大品牌時，他們作為乙方，所有動作圍繞甲方的行為做出改變和調(diào)整。在這個過程中，甲方的要求也是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，很少要求靈活創(chuàng)新。久而久之，團(tuán)隊便形成固化的習(xí)慣，只用一致性面對外部環(huán)境的變化，而不是靈活性。

2.辨別靈活性需求，打造靈活性團(tuán)隊

如果企業(yè)本身是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、一致性，那么在這種情況下打造靈活性，會非常難。為什么呢？

第一，要具備外部視野。要能辨別是不是市場的變化要求靈活了？

有時候團(tuán)隊并不是越靈活越好。

美團(tuán)COO干嘉偉在之前的美團(tuán)大戰(zhàn)中，將美團(tuán)幾千人打造成馬其頓方陣時，并不鼓勵靈活。

他的標(biāo)準(zhǔn)是要求一天有12家拜訪量，早上參加早會，晚上參加分享。那你就要按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)做，因為他需要打造整齊劃一的部隊，才能在市場上立足。

靈活不一定是好的。所以在今天的市場變化中，需要辨別靈活性是否會讓你的核心競爭力提升還是下降。

第二，如果確實需要靈活，創(chuàng)始人需要反思，以往的管理風(fēng)格和管理理念是鼓勵了靈活，還是扼殺了靈活和創(chuàng)新？

如果是扼殺，第一個需要做出調(diào)整的是CEO本人，調(diào)整管理風(fēng)格和管理理念。如果CEO不調(diào)整，反而要求團(tuán)隊靈活是很難的。

第三，如果確定調(diào)整，CEO要有靈活的機(jī)制，要有鈍感力，允許犯錯，包容犯錯，欣賞有價值的失敗。

如果我們原來強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的一致性，現(xiàn)在需要向靈活性調(diào)整，這不是一蹴而就的，而是需要長期面向市場進(jìn)行不斷調(diào)整，才能做出的改變。

領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)，就是團(tuán)隊的狀態(tài)。

把一個團(tuán)隊的靈活性升華到領(lǐng)導(dǎo)力的思考，領(lǐng)導(dǎo)力影響著團(tuán)隊的狀態(tài)，企業(yè)如何通過領(lǐng)導(dǎo)力來調(diào)整團(tuán)隊的狀態(tài)呢？

1.團(tuán)隊越低落，越需要共情

① 同理心和共情

一個領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅需要同理心，還需要共情的能力。

共情和同理的區(qū)別，它們都代表你與別人之間在情緒、感受上有共鳴，但共情共鳴基于情，同理共鳴基于理。

比如，有一位員工今天遲到了，按照規(guī)則他遲到了需要罰款。但是他一瘸一拐進(jìn)來告訴我們，他昨天摔了一跤。這時，如果是有共情能力的領(lǐng)導(dǎo)者，他會回應(yīng)遲到了罰50元，還是問他傷勢怎么樣？嚴(yán)不嚴(yán)重？

又有一位員工需要請假，因為80多歲的老母親摔了一跤，造成腦袋有腫包、血塊，明天需要送她去醫(yī)院。這時，你是按照規(guī)章制度回復(fù)同意，還是先共情地告訴他老人家不能摔，批準(zhǔn)他回家照顧好母親？

一位領(lǐng)導(dǎo)者在情緒上的共情，是感受團(tuán)隊或個體的情緒能量。當(dāng)一個團(tuán)隊的狀態(tài)處在低落時，他們更希望得到情緒上的共情。

② 領(lǐng)導(dǎo)者，要與團(tuán)隊情緒共情

共情，是一種宣泄的力量。

而提升團(tuán)隊的狀態(tài)，需要領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊目前的情緒能量狀態(tài)共情。

情的情緒是什么？是焦慮、迷茫，是公司有沒有未來，可不可以堅持下去等。

無論是運(yùn)用會議的形式、裸心會形式，還是圓桌會形式，讓大家把這些情緒直接表達(dá)出來：最近狀態(tài)怎么樣？怎么看待疫情？怎么看待公司的發(fā)展，有什么感受？這樣有利于提升團(tuán)隊的狀態(tài)。

2.三步，調(diào)整團(tuán)隊狀態(tài)

① 勇敢面對情緒

調(diào)整團(tuán)隊的狀態(tài)的第一步，是面對情緒；面對情緒，領(lǐng)導(dǎo)者要有察覺情緒的能力。

如果團(tuán)隊處于焦慮之中，講宏大的目標(biāo)反而會更加迷茫，而一個非常清晰的目標(biāo)也會造成沖突感。這時候領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用共情的能力，與團(tuán)隊目前的情緒狀態(tài)進(jìn)行互動交流和共鳴，是讓團(tuán)隊走出狀態(tài)的第一步。

③ 定小目標(biāo)，打小勝仗

調(diào)整團(tuán)隊狀態(tài)的第二步，定小目標(biāo)，打小勝仗，一定要有勝仗相隨。

舉個例子，很多企業(yè)老板喜歡給團(tuán)隊定高目標(biāo)，老板明明知道，團(tuán)隊要很努力才能完成1000萬，但卻定1200萬的目標(biāo)，他覺得需要激勵團(tuán)隊往更高的方向沖刺。

這種情況，反而把目標(biāo)定在900萬，團(tuán)隊可以相對輕松完成。

所有的大勝利是基于小勝利，讓團(tuán)隊活在贏的狀態(tài)中，很重要。

比如，做一場直播，一萬人的目標(biāo)是可以達(dá)到的，一萬二千人的目標(biāo)需要努力。那我們就定一萬人，先讓大家活在贏的狀態(tài)中，不要讓團(tuán)隊活在輸?shù)臓顟B(tài)。

③ 起勢，做事

調(diào)整團(tuán)隊狀態(tài)的第三步，起勢和做事同等重要。勢是勢能，事是事情。

什么叫起勢？比如，有一家培訓(xùn)公司，由于線下培訓(xùn)做不了，于是要求全民直播，所有人每天都去做直播。

但很多員工水平很差，也不掌握抖音、視頻號的玩法，公司依然這么做，實際上就是在起勢，讓所有人都跳到水里先嘗試一下溫度。

起勢，是基于參與者的一種行動，而不是態(tài)度。

起勢之后，要有里程碑事件。比如做一天直播，需要連續(xù)做15小時或18小時，這是做事。

起勢基于全民參與，做事基于里程碑。

豐采網(wǎng)杜曉菲覺得起勢是一種造勢的能力，在組織中，能讓組織像心電圖一樣，有起伏的美感，有快慢的節(jié)奏感。

好的組織，既能夠快，也能夠慢，既能夠享受高峰，也可以承受低谷。這樣的團(tuán)隊最有戰(zhàn)斗力。

3.扣動心靈扳機(jī)，激活被“打暈”的團(tuán)隊

然而，現(xiàn)在有很多團(tuán)隊反而是被市場打暈了。面對這樣的狀況，作為領(lǐng)導(dǎo)者，該如何激活團(tuán)隊呢？

① 區(qū)分團(tuán)隊被打暈的原因

首先，分析團(tuán)隊是被市場打暈，還是被競爭對手打暈。

a.被市場打暈的團(tuán)隊，學(xué)會跑贏競爭對手

被市場打暈，意味著整個行業(yè)在往下降，這時候要學(xué)會跑贏競爭對手。

比如，有一個線下女裝品牌，要實現(xiàn)全年業(yè)績目標(biāo)幾乎不可能了，這將意味著80%的店長無法拿到年終獎。于是老板要改變目標(biāo)，但對于員工來說，可能覺得這個目標(biāo)沒有權(quán)威性了，這時候怎么辦？

這時，我們可以不改變目標(biāo)，但可以增加目標(biāo)。

比如，全國你有3000家門店，這一年只有不超過10%的門店能完成目標(biāo)。那么，對于能完成目標(biāo)的10%店長，原來的績效獎金不僅發(fā)放，還增加50%的績效獎金，作為非常時期特殊獎勵。

對于沒有完成的90%門店，原來沒有績效獎金，但增加一個獎勵目標(biāo)：在這個商場里，只要你的銷售競爭排名超過去年一名或以上，比如去年你的銷售競爭排名是第三名，今年是第二名，則代表你跑贏了競爭對手，則增加額外的獎勵獎金。

沒有辦法改變外部環(huán)境時，可以通過團(tuán)隊的努力，通過私域或與客戶連接，或?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行推陳出新，想方法跑贏你的競爭對手，等到外部環(huán)境變化的時候，就能得到更多的市場份額。

b.被競爭對手打暈，要修復(fù)情報系統(tǒng)

被競爭對手打暈，意味著情報系統(tǒng)出現(xiàn)問題，可能你不知道競爭對手的打法，可能是盲目自信。

舉個例子，2015年美團(tuán)和大眾點評的O2O大戰(zhàn)，大眾點評排名第二，美團(tuán)排名第一。

那時候，大眾點評一直認(rèn)為美團(tuán)的數(shù)據(jù)造假，他們傲慢地認(rèn)為，美團(tuán)所有的數(shù)據(jù)都是假的，市場部門也沒有清晰地挖掘?qū)Ψ降男畔ⅲ盐諏Ψ降那閳蟆?br/>

當(dāng)他們合并后，才發(fā)現(xiàn)他們掌握的所有美團(tuán)數(shù)據(jù)剛開始是正確的，后來被自己誤導(dǎo)，才導(dǎo)致了情報系統(tǒng)出現(xiàn)問題，無法了解對方的真實數(shù)據(jù)。

被競爭對手打暈，還要分析競爭對手在什么市場上，用什么方法把我們打下去的，決不能認(rèn)為對方只用一種方法。

② 學(xué)習(xí)對手，超越對手，忘掉對手

舉個例子，豐采網(wǎng)姜培柱說：“我曾在一家二手車企業(yè)工作，當(dāng)時企業(yè)的團(tuán)隊處于低谷狀態(tài)，市場份額只有競爭對手的30%。競爭對手無論是產(chǎn)品、技術(shù)，還是App的使用都比我們好。

對于這樣一個被競爭對手打蒙的團(tuán)隊，最關(guān)鍵的是什么？需要在外部找原因，而不是內(nèi)部。

當(dāng)我們的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)客戶的能力都不如對方時，要打贏這場仗，從長遠(yuǎn)來看很難，但短期來看是有機(jī)會的。

我們先提升產(chǎn)品技術(shù)，然后在全員啟動大會上，利用一個提問的視頻，激發(fā)團(tuán)隊的強(qiáng)大斗志。

短視頻中提了一個問題：你認(rèn)為對方比我們好在哪里？

有人回答對方的實力比我們強(qiáng)大，錢比我們多；有人回答對方App的用戶界面使用比我們流暢，售后服務(wù)比我們做得好。

隨著回答的問題不斷增多，最后我們在屏幕上打出一句話“如果你的文明是讓我卑躬屈膝，我讓你看到野蠻的驕傲”。

當(dāng)這句話打出來的時候，現(xiàn)場被點燃了。如果對方真的那么牛，今天當(dāng)他把你壓在地上摩擦，你是否要讓他看到你的野蠻的驕傲？就這樣，我們在三個月內(nèi)將人的潛能激發(fā)到最大，打平競爭對手。”

③ 區(qū)分斗志真假，激勵員工

a.員工缺少斗志

但是，如果員工的斗志確實有點低，如何激勵呢？

對于一些斗志特別低，而且很難喚醒的人，需要辨別是真的沒有斗志，還是因為外部環(huán)境的變化、公司信息不流暢等而失去了對公司的信心，還是本來就是一個裝睡的人？

當(dāng)大環(huán)境不好的時候，我們用人才盤點找到優(yōu)秀的人才，找到與公司共同面對困難的人，用績效淘汰不合適的人才，淘汰無法與公司共同面對困難的人。

所以，與其花費大量資源和時間喚醒裝睡的人，不如留更多、更好的時間與空間面對愿意和公司在一起的人。

b.員工缺少方法

但有些人并不是裝睡，而是缺失方法，這樣的員工可以進(jìn)行激勵。

每個人都有不同的激勵方向，有些人可能為了保住工作，有些人可能為了實現(xiàn)工作價值，有些人可能為了成就感，有些人可能為了良好的團(tuán)隊氛圍、文化和關(guān)系。

每一個人不同激勵的點，叫做心靈扳機(jī)。

作為管理者，我們需要找到每一個人的心靈扳機(jī)。

領(lǐng)導(dǎo)者，要不斷修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

1.精細(xì)化目標(biāo)，提升組織領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)者除了修煉個人魅力外，還要修煉組織能力、組織領(lǐng)導(dǎo)力。

用組織領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動每一個個體，需要有兩組力量：愛和恐懼，即追求快樂和逃避痛苦。

① 精細(xì)化目標(biāo)，5個維度

運(yùn)用組織領(lǐng)導(dǎo)力與員工溝通目標(biāo)，目標(biāo)的方法都不一樣。目標(biāo)分為五個維度。

第一是目標(biāo)的數(shù)字化。比如月銷售額要完成1000萬的目標(biāo)，一次直播要完成2萬人次的播放量，這些都是一個數(shù)字目標(biāo)。

第二是目標(biāo)的價值化。領(lǐng)導(dǎo)者要向員工講清楚，實現(xiàn)目標(biāo)對員工自己有什么價值，比如可以獲得在大城市生存下來的機(jī)會，可以獲得更多的錢用于買房或買車，可以獲得安全感和價值認(rèn)同等。

第三是目標(biāo)的意義化。比如實現(xiàn)目標(biāo)可以幫到客戶什么，我們實現(xiàn)了什么客戶價值等。

第四是目標(biāo)的具象化，比如假想一個競爭對手。

第五是目標(biāo)的口語化。口語化即口號，朗朗上口的語言，當(dāng)在一個群體里被表達(dá)，就能呈現(xiàn)出整體的力量。

以上五個目標(biāo)維度，是站在組織領(lǐng)導(dǎo)力的角度進(jìn)行精細(xì)化的區(qū)分。為什么要精細(xì)化區(qū)分呢？

每一個地域的差異，會帶來宏觀文化的不同；宏觀文化的不同，又會影響團(tuán)隊和組織文化的差異。

比如，有些帶北方團(tuán)隊的人，不一定能帶好廣東團(tuán)隊，帶廣東團(tuán)隊的人，不一定能帶好浙江團(tuán)隊。

只有掌握了領(lǐng)導(dǎo)力方法，掌握組織、人性和團(tuán)隊的本質(zhì)，基于各個不同的城市之間，才能不斷打造不同城市團(tuán)隊的應(yīng)變性和靈活度。

把目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化區(qū)分，推進(jìn)整個組織的成長，針對不同的客體，學(xué)會扣動他的心靈扳機(jī)。

② 角色轉(zhuǎn)換，提升領(lǐng)導(dǎo)力

管理團(tuán)隊，既需要自我管理，也需要管理他人，一個優(yōu)秀的管理者，在面對團(tuán)隊，面對組織時，需要進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)換。角色轉(zhuǎn)換的核心關(guān)鍵是什么？

第一，從自我激勵轉(zhuǎn)化到激勵他人。

自我激勵的方式，不能復(fù)制為激勵他人的方式，比如業(yè)務(wù)、銷售團(tuán)隊的top sales（頂級銷售），很難成為top（頂級）主管。

topsales（頂級銷售）最大的挑戰(zhàn)和困難，是需要擁有共情的能力、同理心的能力，了解到每個人的心靈扳機(jī)的能力，從一個自我激勵的人，變成一個擅長激勵不同人的人，同時掌握激勵整個團(tuán)隊的人。

第二，從享受光環(huán)轉(zhuǎn)化到為別人鼓掌。

這是一個心境的轉(zhuǎn)化。需要讓自己變成做具體的工作、行動，承擔(dān)團(tuán)隊責(zé)任，同時把功勞給別人的人。

第三，從新官上任三把火，轉(zhuǎn)化到充分融合團(tuán)隊。

利用新上任的前三個月時間，充分做團(tuán)隊的融合，了解團(tuán)隊每一個成員的心靈扳機(jī)，幫助他們向各自方向成長，同時進(jìn)行自我心境的調(diào)整。

2.做好伯樂，提升領(lǐng)導(dǎo)力

① 挖掘領(lǐng)導(dǎo)者，儲備干部人才

作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何挖掘未來適合做管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的干部呢？

首先要發(fā)現(xiàn)千里馬，即找到每個人的優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)他的天賦。

比如讓猴子上樹，肯定是一把好手，但是讓豬上樹，肯定干不成；讓猴拱地，也不會比豬擅長。

針對不同的崗位，不同的人有不同的優(yōu)勢。

千里馬常有，伯樂不常有。要做好伯樂，首先要學(xué)會擅長發(fā)現(xiàn)每一個人的優(yōu)勢，其次要用好千里馬。

如果一個人在某一個崗位上的優(yōu)勢被激發(fā)出來，會激發(fā)他在另一個崗位上的自信心。

每個人都是領(lǐng)導(dǎo)者中的領(lǐng)導(dǎo)者，不要輕易定義這個人不行，在某一個時間段，他其中的一個天賦，可能就會在某個崗位上發(fā)揮價值。

② 重視信息對稱，打造上下同欲環(huán)境

現(xiàn)在信息流動越來越大，有些管理者可能得不到完全的信息，而做出一些糟糕的決策。

作為管理者，千萬不要預(yù)估信息不對稱這件事情對組織的傷害，信息不對稱其實比我們想象還要糟糕，一旦組織中出現(xiàn)信息不對稱，就是走向官僚的開始。

不要以為企業(yè)小人數(shù)少，信息就會對稱。很多時候，我們的管理者或創(chuàng)始人很少與下屬溝通，很少有意識地表達(dá)和傳遞信息。

因此讓組織中的信息流通、透明和對稱，是CEO的核心工作。

做好信息對稱，不僅可以做好信息的互通，還能進(jìn)行情感的連接，同時可以讓每一個員工具備全局化的視野。

信息互通一定要采取一定的頻率、場地空間的方法，把它固化下來。比如一個月一次大周會，一周一例會等。

在信息互通的過程中，如何打造上下同欲的管理機(jī)制呢？

上下同欲，是一個系統(tǒng)化工程。信息，是創(chuàng)造上下同欲的土壤。上下同欲的前提是信息的透明、互通。

首先，目標(biāo)要一致。

a.信息透明

有時候我們很難復(fù)制CEO的行為，但是當(dāng)我們將信息中的5why篩選出來后，發(fā)現(xiàn)CEO的思想其實是可以復(fù)制的，能夠清楚知道CEO是怎么考慮問題，怎么做決策等。

久而久之，企業(yè)中也會有越來越多的人開始和CEO一樣想問題，這樣很容易形成上下同欲。

上下同欲是一個結(jié)果，需要把這個結(jié)果和種子種在一個肥沃的土壤里。這個土壤就是信息的透明和坦誠。

b.目標(biāo)拆解

上下同欲，還要懂得如何拆解目標(biāo)。

比如，上級的策略，有可能就是下級的目標(biāo)；上級的過程，有可能是下級的結(jié)果；上級運(yùn)用的策略方法，可能是下級追蹤的目標(biāo)，這是環(huán)環(huán)相扣的過程。

其次，考核維度要一致。

有些公司的中層管理者考核推文化、建人才和做業(yè)務(wù)，基層管理者考核做業(yè)務(wù)，兩個管理者的考核維度不一樣，所以中層管理者關(guān)心的事情，基層管理者不關(guān)心，容易造成上下不一致。

要考核維度一致，可以設(shè)計考核權(quán)重不同，但是考核維度要保持一致。

最后，管理語言要一致。

比如，阿里巴巴有一句金句：結(jié)果好，過程不一定好；結(jié)果不好，過程一定不好。

結(jié)果好，過程不一定好，可能是偶然事件，可能是競爭對手有變化，環(huán)境有變化。所以結(jié)果好，過程不一定好，也意味著結(jié)果好，不代表你的過程是可被復(fù)制的。

但是結(jié)果不好，過程一定有問題嗎？

再比如，阿里巴巴的管理金句：向上溝通要有膽量，平行溝通要有肺腑，向下溝通要有心肝。

向上級溝通要有膽量，要敢于拍桌子。平行溝通，要講肺腑之言，不要講冠冕堂皇的話。對下級的員工要像對待心肝寶貝一樣，不拋棄不放棄。

一旦管理語言形成，上下就很容易一致。

修煉領(lǐng)導(dǎo)力的過程，也是在修煉自己的人生。

人生本來沒有意義，所以要賦予意義，領(lǐng)導(dǎo)力也要賦予團(tuán)隊意義，這是領(lǐng)導(dǎo)者的使命。